咨询公司的 CRM 选型：该看什么，销售型 CRM 又漏掉了什么

市面上的大多数 CRM 都是围绕销售团队设计的。销售代表跟进线索，推动商机走过各个阶段，赢单，然后交给别人。CRM 的使命在“赢单”时结束，它出具的每一份报表，讲的都是如何更快地走到那一步。

咨询业务不是这样运作的。咨询公司卖的是项目，而不是产品。范围是为一个客户量身写的，价格取决于由谁来做，而客户签字的那一刻不是销售的终点，而是所卖之物的起点。大多数咨询公司赖以赚钱的下一个项目，正是从当前项目的交付中来的。

所以，一家买了口碑很好的销售型 CRM 的咨询公司，最后往往拿到的是一份把签约之前记录得非常完整、签约之后却几乎一片空白的档案。本文讨论咨询公司的 CRM 应该有哪些不同、如何检验，以及值得提出的问题。

是咨询项目，而不是一笔笔交易

咨询公司与通用 CRM 之间的大部分摩擦，可以用五点差异来解释。

合作关系比任何一笔商机都长久。 一个客户今年可能买一次诊断，明年买一个转型项目，之后再签一份常年顾问协议。真正重要的单位是客户，而不是商机，它必须承载多年的历史。

一个客户有多位决策人。 买下成本审查的财务总监，并不是可能购买后续项目的运营总监。每位联系人都与您的合伙人有各自的关系，CRM 应该能显示谁认识谁。

商机是一份范围，而不是一行明细。 产品商机有 SKU 和数量。咨询项目则有阶段、团队、假设和计费方式：固定费用、按工时计费，或是常年顾问费。这些细节通常都在一份 CRM 看不到的提案文档里。

赢单只是中点。 赢单之时，正是交付团队需要合伙人在销售过程中了解到的一切的时候。在销售型 CRM 里，这些信息散落在备注和邮件往来中，而启动会存在的主要目的，就是把它们大声说一遍。

下一笔生意来自交付。 客户会不会再次购买，取决于项目进展如何、是否超出预算、发票是否按时支付。看不到交付和计费的 CRM，没法告诉合伙人哪些客户关系是健康的。

咨询公司选 CRM 该看什么

按咨询项目的生命周期来归纳需求，而不是按功能列表。

客户关系

• 以客户为先，每个客户下有多位联系人，并保存每个咨询项目的历史。
• 邮件和日程活动按客户归集，而不只是挂在某一位联系人名下。
• 客户概要要包含交付和计费情况，而不只是最近一封销售邮件。

销售管道

• 阶段可以改名、增加和删除，以符合您实际的成交方式：需求调研、提案、谈判、委托书，或者贵公司习惯的任何叫法。
• 有办法标出最常停滞的环节，通常是一份石沉大海的提案。
• 一份能如实解读的预测。加权的销售管道很有用，但它不等于交付这些项目的能力。

提案与委托书

• 提案在商机上撰写或保存，而不是作为一个零散的附件上传。
• 提案或委托书发出前，有内部审批步骤。
• 清楚记录客户签署的是哪一个版本。

交接

• 赢单的商机能直接创建项目，带上范围、团队、预算和截止日期，并始终与项目关联。
• 任务和工时汇总到客户，让合伙人不用问就能看到交付情况。

计费

• 发票从咨询项目读取客户、条款和明细，而不是从重新录入的副本中读取。
• 从客户记录就能看到付款状态，让“他们还欠我们多少”只有一个答案。

交接测试

功能列表会让每家厂商都显得很好。用一次演示把一个咨询项目从头走到尾，留意演示者在哪一刻切换产品、打开导出文件，或者说出“集成”这个词。

1. 创建一个客户，下面有两位不同层级的联系人。
2. 创建一个商机，填写范围、拟定团队、费用和目标开始日期。
3. 让它走过您的各个阶段，包括提案发出前的一次内部审批。
4. 标记为赢单。要求查看由此创建的项目，以及项目上显示其来源商机的位置。
5. 在项目上记录几个小时的工时。问这些工时在哪里计入卖出的预算。
6. 要求为第一阶段生成一张发票草稿。核对客户、条款和明细是否来自这个咨询项目。
7. 回到客户记录，问一句：这个客户现在是什么情况？

对第 7 步的有力回答，会包括未结商机、正在进行的项目、预算情况和发票。薄弱的回答，只会给您看最近一封邮件。

我们在如何用一套系统经营咨询公司一文中更详细地梳理了同一个生命周期，并附有一份更全面的清单。

咨询公司的 CRM 在实践中如何失败

它变成了合伙人的通讯录。 联系人录进去了，商机很少录，签约之后的事则从未出现。不到一年，CRM 就成了一本通讯录，外加一个没人信的销售管道视图。

销售管道预测的是没人能交付的费用。 销售型 CRM 会很乐意展示一个强劲的季度，而团队根本没有人手去承接。销售管道和交付能力是两个不同的问题，公司应当清楚是哪个工具在回答第二个问题，如果有的话。我们在利用率、预算与利润一文中讨论了这一面。

自定义字段无序膨胀。 没有针对阶段、计费方式和团队的数据模型，公司只能为每一项加一个字段，等第一个字段被用得五花八门之后，再加第二个。

备注成了唯一可信的记录。 真正的范围写在商机上的一段自由文本里，而下游没有人会去读。

交接靠开会。 如果交付团队了解卖了什么的唯一途径是一场启动会，那么 CRM 就没有尽到职责。

值得向任何 CRM 厂商提出的问题

• 上线之后，我能否自己重新设计销售管道阶段，而不需要请顾问？
• 提案存放在哪里，如何与商机关联？
• 商机赢单时，系统里会发生什么？
• 能否从客户记录看到工时和发票，还是只能在另一个产品里看？
• 您的 CRM 里的客户记录，和发票功能用的是同一条记录，还是一份同步的副本？
• 您的 CRM 在专业服务方面哪里做得不好？请说出一点。
• 完整导出我们的数据要多少费用，导出的是什么格式？

Cyril 的做法

Cyril 把销售和交付视为同一段合作关系的两个阶段。B2B 模式下的销售以客户为先：联系人和商机都挂在客户名下，邮件和日程活动按客户归集，每条记录上都有一份根据您自己的数据生成的 AI 摘要。

对咨询公司，有一套经过调研的起点，在上手引导时提出：五个咨询项目阶段、提案或委托书发出前的审批规则、需求调研完成后的跟进任务，以及提案石沉大海时通知负责人。每一项都只是建议，由您接受、修改或删除，而销售阶段是各家公司修改最多的默认设置。

商机赢单时，可以在同一张数据图谱上直接由它创建项目，因此记录的工时计入咨询项目预算，发票则直接从商机本身读取客户和明细。详见CRM 与项目管理一体和带发票功能的 CRM，交付本身则在项目中完成。

它不做的事：达到大型销售组织所期望深度的区域管理和配额规划，以及针对大型顾问团队的全公司利用率和待岗规划。两者目前请都视为暂不具备。Cyril 也尚未正式上线，目前还没有客户。