Utilizzo, budget e margine: i numeri che una società di consulenza dovrebbe vedere senza un foglio di calcolo

Ogni socio di una società di consulenza si fa, in qualche forma, le stesse tre domande. Le nostre persone sono impegnate? Questo incarico è in linea? Ci stiamo davvero guadagnando?

Nella maggior parte delle piccole società le risposte arrivano da un foglio di calcolo messo insieme a fine mese: un’esportazione dei timesheet, un elenco di tariffe che qualcuno tiene per sé, le fatture del gestionale contabile e una colonna di spese digitate a mano. Quando è finito, l’incarico che descrive è andato avanti di altre quattro settimane, e lo sforamento che rivela è già avvenuto.

Questo articolo spiega cosa misura davvero ciascuno dei tre numeri, ripercorre un esempio concreto di come un incarico a prezzo fisso perde margine senza che nessuno se ne accorga, e indica cosa monitorare ogni settimana per vedere il problema quando puoi ancora intervenire.

Tre numeri, tre domande

Spesso vengono confusi. Rispondono a domande diverse, e ciascuno può sembrare in salute mentre gli altri non lo sono.

L’utilizzo riguarda le persone. L’utilizzo fatturabile è la quota delle ore disponibili di una persona dedicata a lavoro per i clienti che si può fatturare. Le ore disponibili sono le ore lavorative al netto di ferie e festività. Un consulente con 40 ore disponibili che ne registra 30 fatturabili è al 75% quella settimana. Non esiste un obiettivo giusto valido per tutti: dipende dall’anzianità, da quanta attività commerciale e interna comporta un ruolo, e dalla società. Un obiettivo troppo alto tende a produrre timesheet gonfiati o persone esaurite, e in entrambi i casi corrompe tutti gli altri numeri.

Il consumo del budget riguarda un incarico. È la quota del budget venduto, in ore o in compensi, già consumata. Da solo non dice quasi niente. Aver consumato il 60% va bene se è fatto il 60% del lavoro, ed è allarmante se ne è fatto un terzo.

Il margine riguarda il denaro. Il margine è il ricavo meno il costo per erogarlo: le ore moltiplicate per la tariffa di costo di ciascuna persona, più spese ed eventuali subappalti. Lo puoi calcolare solo se conosci le tariffe di costo, ed è per questo che molte società riportano i ricavi e li chiamano margine.

Un esempio concreto

I numeri che seguono sono illustrativi, scelti perché i calcoli siano facili da seguire. Non sono benchmark. Sostituiscili con i tuoi.

Ipotesi. Un incarico a prezzo fisso venduto a 60.000 $ su otto settimane. Budget di 300 ore. Tariffa di costo media di 80 $ l’ora sul team, comprensiva di stipendi e costi generali. Spese previste di 2.000 $.

Il piano. 300 ore a 80 $ fanno 24.000 $ di costo, più 2.000 $ di spese: 26.000 $ in totale. Il margine previsto è di 34.000 $, circa il 57% del compenso.

Quarta settimana. È passata metà del calendario. È stata consegnata metà dei risultati. Il team ha registrato 190 ore, cioè il 63% del budget.

La proiezione. Se la seconda metà va come la prima, l’incarico richiede circa 380 ore in totale. A 80 $ l’ora sono 30.400 $ di costo, più 2.000 $ di spese: 32.400 $. Il margine scende a 27.600 $, circa il 46%.

Cosa significa. Le 80 ore in più costano 6.400 $ di margine. In un incarico a tempo e materiali quelle ore potrebbero essere fatturabili, se il cliente è d’accordo. A prezzo fisso si perdono. Non è successo niente di clamoroso: nessuna scadenza mancata, nessun cliente scontento, niente che una riunione sullo stato dei lavori avrebbe intercettato. L’unico segnale era lo scarto fra ore usate e lavoro consegnato, ed era visibile alla quarta settimana a chiunque avesse i due numeri nello stesso posto.

Tutto il senso di vedere questi numeri senza un foglio di calcolo sta qui. Alla quarta settimana hai delle opzioni: una conversazione sul perimetro, una variante, un diverso mix di persone sul lavoro che resta. A fine mese, o all’ultima fattura, resta solo la perdita.

Perché il foglio di calcolo non funziona

Il foglio di calcolo di fine mese non è sbagliato perché le persone sono distratte. È sbagliato perché i suoi dati di partenza stanno in quattro posti e cambiano in momenti diversi.

• Il tempo sta in uno strumento di timesheet, registrato in ritardo e a volte sull’incarico sbagliato.
• Le tariffe stanno in un file privato, perché le tariffe di costo sono riservate, quindi solo una o due persone possono costruire il report.
• Le spese arrivano con le ricevute settimane dopo essere state sostenute e vengono ripartite a fine mese.
• Le fatture stanno nel gestionale contabile, che conosce il cliente ma non la fase dell’incarico.

Metterli insieme è un lavoro, quindi lo si fa una volta al mese. Un numero prodotto una volta al mese non può guidare una decisione settimanale.

Cosa monitorare, e con che frequenza

Una breve revisione settimanale copre quasi tutto. Per ogni incarico attivo:

• Consumo rispetto all’avanzamento. Ore o compensi usati, confrontati con le milestone o i risultati completati.
• Margine a oggi e previsto. Usando le tariffe di costo e le spese già registrate.
• Lavoro non fatturato. Tempo e spese erogati ma non ancora fatturati, soprattutto sul lavoro a tempo e materiali.
• Modifiche del perimetro. Tutto ciò che è stato concordato a voce e non è ancora in una variante.

Per la società:

• Utilizzo per persona, sulle ultime quattro settimane. I dati settimanali oscillano troppo per agire.
• Fatture scadute per cliente. Un cliente che paga in ritardo è spesso un cliente scontento di qualcos’altro.

Ogni mese, guarda il quadro d’insieme degli incarichi: quali tipi di lavoro, quali basi di compenso e quali clienti producono margine, e quali producono solo ricavi.

I fallimenti più comuni

Ore registrate il venerdì a memoria. Le ore scivolano verso l’incarico che sembra più familiare. Registrare ogni giorno, o almeno sull’attività, è il miglioramento di precisione più economico che ci sia.

Una voce «interna» che assorbe gli sforamenti. Quando un incarico sfora, le persone registrano le ore in più come interne perché il progetto sembri in salute. L’utilizzo della società cala e nessuno sa perché.

Nessuna tariffa di costo. Senza, un incarico impegnativo e un incarico redditizio sembrano identici.

Obiettivi di utilizzo che premiano chi gonfia le ore. Se le persone vengono valutate solo sulle ore fatturabili, gli incarichi a prezzo fisso si riempiono fino al budget, che il lavoro lo richieda o no.

Le spese a fine mese. Trasferte e subappalti che arrivano con settimane di ritardo rendono ottimistico ogni dato sul margine finché non vengono registrati.

Domande da fare a ogni fornitore

• Il tempo si scala dal budget che è stato venduto, o da un budget separato digitato all’avvio?
• Ogni persona o ruolo può avere sia una tariffa di vendita sia una tariffa di costo?
• Chi può vedere le tariffe di costo, e come si controlla?
• Le spese finiscono sull’incarico, e il margine si aggiorna quando arrivano?
• Posso vedere il consumo del budget accanto alle milestone completate in un’unica schermata?
• Cosa mostrate per l’utilizzo sull’intera società, e su quale periodo?

L’ultima domanda merita una risposta precisa, perché è lì che gli strumenti differiscono di più. Trattiamo il passaggio di consegne che alimenta questi numeri in CRM per società di consulenza, e il ciclo più ampio in come gestire una società di consulenza con un solo sistema.

Come lo affronta Cyril

In Cyril, Progetti sta sullo stesso grafo della trattativa vinta da cui nasce il progetto, così il tempo registrato si scala dal budget dell’incarico che è stato venduto e non da una sua copia. I tariffari contengono prezzi di vendita e di costo, così ogni progetto mostra il suo margine, e ogni progetto indica il proprio tipo di fatturazione, a prezzo fisso o a tempo e materiali.

Finanze legge dagli stessi record. Le spese acquisite dalle ricevute vengono attribuite al progetto che le ha generate, e il margine del progetto si ricalcola quando arrivano, non a fine mese. Una milestone completata può preparare la bozza della propria fattura, che una persona rivede. Come si collegano trattativa, progetto e fattura è spiegato in CRM con gestione progetti.

Cosa Cyril non fa, detto con la stessa chiarezza della pagina dedicata alla consulenza: la pianificazione dell’utilizzo e delle risorse disponibili su un ampio gruppo di consulenti è più limitata che in uno strumento PSA dedicato. Considerala assente. Se il tuo problema centrale è assegnare le risorse di un ampio gruppo di consulenti, uno strumento specializzato è la scelta migliore. Cyril, inoltre, non è ancora stato lanciato e apre prima ai membri fondatori.