Taux d’occupation, budget et marge : les chiffres qu’un cabinet de conseil devrait voir sans tableur

Tout associé d’un cabinet de conseil pose une version des trois mêmes questions. Nos équipes sont-elles occupées ? Cette mission est-elle sur la bonne voie ? Gagnons-nous vraiment de l’argent dessus ?

Dans la plupart des petits cabinets, les réponses viennent d’un tableur assemblé en fin de mois : un export des feuilles de temps, une liste de taux que quelqu’un garde pour lui, les factures du logiciel comptable et une colonne de frais saisie à la main. Le temps qu’il soit terminé, la mission qu’il décrit a avancé de quatre semaines, et le dépassement qu’il révèle a déjà eu lieu.

Cet article explique ce que mesure réellement chacun des trois chiffres, déroule un exemple chiffré montrant comment une mission au forfait perd sa marge sans que personne ne s’en aperçoive, et précise ce qu’il faut suivre chaque semaine pour voir le problème tant qu’il est encore temps d’agir.

Trois chiffres, trois questions

On les confond souvent. Ils répondent à des questions différentes, et chacun peut paraître sain alors que les autres ne le sont pas.

Le taux d’occupation concerne les personnes. Le taux d’occupation facturable est la part des heures disponibles d’une personne consacrée à du travail client facturable. Les heures disponibles sont les heures de travail, déduction faite des congés et des jours fériés. Un consultant qui dispose de 40 heures et en saisit 30 facturables est à 75 % cette semaine-là. Il n’existe pas de bonne cible universelle : elle dépend de l’ancienneté, de la part de vente et de travail interne que porte un rôle, et du cabinet. Une cible trop haute produit en général des feuilles de temps gonflées ou des équipes épuisées, et les deux faussent tous les autres chiffres.

La consommation du budget concerne une mission. C’est la part du budget vendu, en heures ou en honoraires, déjà consommée. À elle seule, elle ne dit presque rien. Avoir consommé 60 % du budget, c’est très bien si 60 % du travail est fait, et alarmant si seul un tiers l’est.

La marge concerne l’argent. La marge, c’est le chiffre d’affaires moins le coût de sa réalisation : les heures multipliées par le taux de revient de chaque personne, plus les frais et la sous-traitance éventuelle. On ne peut la calculer qu’en connaissant les taux de revient, et c’est pourquoi tant de cabinets présentent leur chiffre d’affaires et l’appellent marge.

Un exemple chiffré

Les chiffres ci-dessous sont illustratifs, choisis pour rendre le calcul facile à suivre. Ce ne sont pas des références. Remplacez-les par les vôtres.

Hypothèses. Une mission au forfait vendue 60 000 $ sur huit semaines. Un budget de 300 heures. Un taux de revient moyen de 80 $ de l’heure pour l’équipe, salaires et frais généraux compris. Des frais prévus de 2 000 $.

Le plan. 300 heures à 80 $ font 24 000 $ de coût, plus 2 000 $ de frais : 26 000 $ au total. La marge prévue est de 34 000 $, soit environ 57 % des honoraires.

Quatrième semaine. La moitié du calendrier est écoulée. La moitié des livrables est terminée. L’équipe a saisi 190 heures, soit 63 % du budget.

La projection. Si la seconde moitié se déroule comme la première, la mission demandera environ 380 heures au total. À 80 $ de l’heure, cela fait 30 400 $ de coût, plus 2 000 $ de frais : 32 400 $. La marge tombe à 27 600 $, environ 46 %.

Ce que cela signifie. Les 80 heures supplémentaires coûtent 6 400 $ de marge. Sur une mission en régie, ces heures pourraient être facturables, si le client l’accepte. Au forfait, elles sont perdues. Rien de spectaculaire ne s’est produit : pas d’échéance manquée, pas de client mécontent, rien qu’une réunion de suivi aurait repéré. Le seul signal était l’écart entre les heures consommées et le travail livré, et il était visible dès la quatrième semaine pour quiconque avait les deux chiffres au même endroit.

Voilà tout l’argument pour voir ces chiffres sans tableur. En quatrième semaine, il reste des options : une discussion sur le périmètre, un avenant, une autre répartition des personnes sur le travail restant. En fin de mois, ou à la facture finale, il ne reste que la perte.

Pourquoi le tableur échoue

Le tableur de fin de mois n’est pas faux parce que les gens sont négligents. Il est faux parce que ses données vivent à quatre endroits et changent à des moments différents.

• Le temps est dans un outil de feuilles de temps, saisi en retard et parfois sur la mauvaise mission.
• Les taux sont dans un fichier privé, parce que les taux de revient sont sensibles, si bien qu’une ou deux personnes seulement peuvent construire le rapport.
• Les frais arrivent avec leurs justificatifs des semaines après avoir été engagés, et sont répartis en fin de mois.
• Les factures sont dans le logiciel comptable, qui connaît le client mais pas la phase de la mission.

Les rapprocher est un travail en soi, donc on le fait une fois par mois. Un chiffre produit une fois par mois ne peut pas guider une décision hebdomadaire.

Quoi suivre, et à quelle fréquence

Une courte revue hebdomadaire couvre l’essentiel. Pour chaque mission en cours :

• La consommation face à l’avancement. Les heures ou honoraires consommés, comparés aux jalons ou livrables terminés.
• La marge à date et projetée. Avec les taux de revient et les frais déjà saisis.
• Le travail non facturé. Le temps et les frais réalisés mais pas encore facturés, en particulier sur les missions en régie.
• Les changements de périmètre. Tout ce qui a été convenu oralement et ne figure pas encore dans un avenant.

Pour le cabinet :

• Le taux d’occupation par personne, sur les quatre dernières semaines. Les chiffres hebdomadaires varient trop pour qu’on agisse dessus.
• Les factures en retard par client. Un client qui paie en retard est souvent un client mécontent d’autre chose.

Chaque mois, regardez la tendance d’ensemble : quels types de travail, quels modes de rémunération et quels clients produisent de la marge, et lesquels ne produisent que du chiffre d’affaires.

Les écueils courants

Le temps saisi le vendredi, de mémoire. Les heures glissent vers la mission qui semble la plus familière. Une saisie quotidienne, ou au moins une saisie rattachée à la tâche, est le gain de précision le moins coûteux qui soit.

Une rubrique « interne » qui absorbe les dépassements. Quand une mission déborde, les gens saisissent le temps supplémentaire en interne pour que le projet paraisse sain. Le taux d’occupation du cabinet baisse et personne ne sait pourquoi.

Pas de taux de revient. Sans eux, une mission chargée et une mission rentable se ressemblent trait pour trait.

Des cibles de taux d’occupation qui récompensent le gonflement. Si l’on mesure les gens sur les seules heures facturables, les missions au forfait se remplissent jusqu’au budget, que le travail l’exige ou non.

Les frais en fin de mois. Les déplacements et la sous-traitance qui arrivent des semaines plus tard rendent chaque chiffre de marge optimiste jusqu’à leur arrivée.

Les questions à poser à tout éditeur

• Le temps s’impute-t-il sur le budget vendu, ou sur un budget distinct saisi au lancement ?
• Chaque personne ou chaque rôle peut-il avoir à la fois un taux de facturation et un taux de revient ?
• Qui peut voir les taux de revient, et comment cet accès est-il contrôlé ?
• Les frais arrivent-ils sur la mission, et la marge se met-elle à jour quand ils arrivent ?
• Puis-je voir la consommation du budget à côté des jalons terminés sur un même écran ?
• Que montrez-vous du taux d’occupation à l’échelle de tout le cabinet, et sur quelle période ?

La dernière question mérite une réponse précise, car c’est là que les outils diffèrent le plus. Nous traitons le passage de relais qui alimente ces chiffres dans CRM pour cabinet de conseil, et le cycle complet dans gérer un cabinet de conseil sur un seul système.

L’approche de Cyril

Dans Cyril, Projets se trouve sur le même graphe que l’affaire gagnée dont il est issu : le temps saisi s’impute donc sur le budget de mission qui a été vendu, et non sur une copie de celui-ci. Les grilles tarifaires portent les taux de facturation et de revient, de sorte que chaque projet affiche sa marge, et les projets indiquent leur mode de facturation, au forfait ou en régie.

Finance lit les mêmes enregistrements. Les frais saisis à partir des justificatifs sont rattachés au projet qui les a engagés, et la marge du projet se recalcule dès leur arrivée plutôt qu’en fin de mois. Un jalon terminé peut préparer sa facture pour qu’une personne la relise. La façon dont l’affaire, le projet et la facture s’articulent est décrite dans CRM avec projets.

Ce que Cyril ne fait pas, dit aussi clairement que sur la page consacrée au conseil : la prévision du taux d’occupation et de l’intercontrat à l’échelle d’un large vivier de consultants est moins poussée que dans un outil de PSA dédié. Considérez que ce n’est pas couvert. Si l’affectation d’un large vivier de consultants est votre problème central, un outil spécialisé est le meilleur choix. Cyril n’est pas encore lancé, et ouvre d’abord aux membres fondateurs.