Ocupación, presupuesto y margen: las cifras que una consultora debería ver sin hoja de cálculo

Todos los socios de una consultora se hacen alguna versión de las mismas tres preguntas. ¿Está ocupada nuestra gente? ¿Este encargo va bien? ¿De verdad estamos ganando dinero con él?

En la mayoría de las firmas pequeñas, las respuestas salen de una hoja de cálculo que se monta a final de mes: una exportación de los partes de horas, una lista de tarifas que alguien guarda en privado, las facturas del programa de contabilidad y una columna de gastos tecleada a mano. Cuando se termina, el encargo que describe va cuatro semanas más adelante, y el desvío que revela ya se ha producido.

Este artículo explica qué mide de verdad cada una de las tres cifras, recorre un ejemplo resuelto de cómo un encargo a precio cerrado pierde margen sin que nadie lo note y expone qué seguir cada semana para ver el problema mientras todavía puedes actuar.

Tres cifras, tres preguntas

Se suelen confundir. Responden a preguntas distintas, y cada una puede parecer sana mientras las otras no lo están.

La ocupación va de personas. La ocupación facturable es la parte de las horas disponibles de una persona que dedica a trabajo de cliente facturable. Las horas disponibles son las horas laborables descontando vacaciones y festivos. Un consultor con 40 horas disponibles que registra 30 horas facturables está esa semana al 75 %. No hay un objetivo correcto universal: depende de la antigüedad, de cuánto trabajo comercial e interno lleve un rol y de la firma. Un objetivo demasiado alto suele producir partes de horas inflados o personas quemadas, y ambas cosas corrompen todas las demás cifras.

El consumo del presupuesto va de un encargo. Es la parte del presupuesto vendido, en horas o en honorarios, que ya se ha gastado. Por sí solo no dice casi nada. Un sesenta por ciento consumido está bien si está hecho el sesenta por ciento del trabajo, y es alarmante si solo lo está un tercio.

El margen va de dinero. El margen son los ingresos menos el coste de generarlos: las horas multiplicadas por la tarifa de coste de cada persona, más los gastos y las subcontrataciones. Solo puedes calcularlo si conoces las tarifas de coste, y por eso muchas firmas informan de los ingresos y los llaman margen.

Un ejemplo resuelto

Las cifras de abajo son ilustrativas y están elegidas para que las cuentas se sigan con facilidad. No son referencias del sector. Sustitúyelas por las tuyas.

Supuestos. Un encargo a precio cerrado vendido por 60.000 $ a ocho semanas. Presupuesto de 300 horas. Tarifa de coste combinada de 80 $ la hora para todo el equipo, que cubre salarios y gastos generales. Gastos previstos de 2000 $.

El plan. 300 horas a 80 $ son 24.000 $ de coste, más 2000 $ de gastos: 26.000 $ en total. El margen previsto es de 34.000 $, alrededor del 57 % de los honorarios.

Semana cuatro. Ha pasado la mitad del calendario. Está hecha la mitad de los entregables. El equipo ha registrado 190 horas, el 63 % del presupuesto.

La proyección. Si la segunda mitad va como la primera, el encargo necesitará unas 380 horas en total. A 80 $ la hora son 30.400 $ de coste, más 2000 $ de gastos: 32.400 $. El margen cae a 27.600 $, alrededor del 46 %.

Lo que significa. Las 80 horas de más cuestan 6400 $ de margen. En un encargo por horas, esas horas podrían facturarse si el cliente está de acuerdo. A precio cerrado, se pierden. No ha pasado nada llamativo: ningún plazo incumplido, ningún cliente descontento, nada que hubiera detectado una reunión de seguimiento. La única señal era la distancia entre las horas usadas y el trabajo entregado, y era visible en la semana cuatro para cualquiera que tuviera las dos cifras en el mismo sitio.

Ese es todo el argumento para ver estas cifras sin hoja de cálculo. En la semana cuatro hay opciones: una conversación sobre el alcance, una solicitud de cambio, otra combinación de personas para el trabajo que queda. A final de mes, o con la última factura, solo queda asumir la pérdida.

Por qué falla la hoja de cálculo

La hoja de cálculo de cierre de mes no está mal porque la gente sea descuidada. Está mal porque sus datos viven en cuatro sitios y cambian en momentos distintos.

• Las horas están en una herramienta de partes de horas, registradas tarde y a veces contra el encargo equivocado.
• Las tarifas están en un archivo privado, porque las tarifas de coste son delicadas, así que solo una o dos personas pueden montar el informe.
• Los gastos llegan con sus tickets semanas después de producirse y se imputan a final de mes.
• Las facturas están en el programa de contabilidad, que conoce al cliente pero no la fase del encargo.

Juntarlo todo es un trabajo, así que se hace una vez al mes. Una cifra que se produce una vez al mes no puede guiar una decisión semanal.

Qué seguir y con qué frecuencia

Una revisión semanal breve cubre casi todo. Para cada encargo activo:

• Consumo frente a avance. Horas u honorarios usados, comparados con los hitos o entregables completados.
• Margen hasta la fecha y proyectado. Con las tarifas de coste y los gastos ya registrados.
• Trabajo sin facturar. Horas y gastos ya entregados pero todavía no facturados, sobre todo en trabajo por horas.
• Cambios de alcance. Cualquier cosa acordada de palabra que aún no esté en una solicitud de cambio.

Para la firma:

• Ocupación por persona en las últimas cuatro semanas. Las cifras semanales oscilan demasiado para actuar sobre ellas.
• Facturas vencidas por cliente. Un cliente que paga tarde suele ser un cliente descontento con otra cosa.

Una vez al mes, mira el conjunto de los encargos: qué tipos de trabajo, qué bases de honorarios y qué clientes producen margen, y cuáles solo producen ingresos.

Fallos habituales

Horas registradas el viernes de memoria. Las horas se van al encargo que resulta más familiar. Registrar a diario, o al menos contra la tarea, es la mejora de precisión más barata que existe.

Un cajón «interno» que absorbe los desvíos. Cuando un encargo se pasa, la gente registra las horas de más como internas para que el proyecto parezca sano. La ocupación de la firma baja y nadie sabe por qué.

Sin tarifas de coste. Sin ellas, un encargo con mucha actividad y un encargo rentable parecen idénticos.

Objetivos de ocupación que premian inflar las horas. Si solo se mide a las personas por horas facturables, los encargos a precio cerrado se llenan hasta el presupuesto tanto si el trabajo lo necesita como si no.

Gastos a final de mes. Los viajes y las subcontrataciones que llegan con semanas de retraso hacen que cada cifra de margen sea optimista hasta que aparecen.

Preguntas para cualquier proveedor

• ¿Las horas descuentan del presupuesto que se vendió, o de un presupuesto aparte tecleado en el arranque?
• ¿Cada persona o rol puede tener una tarifa de venta y una tarifa de coste?
• ¿Quién puede ver las tarifas de coste y cómo se controla?
• ¿Los gastos van al encargo, y el margen se actualiza cuando llegan?
• ¿Puedo ver el consumo del presupuesto junto a los hitos completados en una sola pantalla?
• ¿Qué mostráis sobre la ocupación de toda la firma, y en qué periodo?

La última pregunta merece una respuesta precisa, porque es donde más se diferencian las herramientas. Contamos el traspaso que alimenta estas cifras en CRM para consultoras, y el ciclo completo en cómo llevar una consultora en un solo sistema.

Cómo lo plantea Cyril

En Cyril, Proyectos está en el mismo grafo que el negocio ganado del que procede, así que las horas registradas descuentan del presupuesto del encargo que se vendió y no de una copia. Las tarifas guardan el precio de venta y el de coste, de modo que cada proyecto muestra su margen, y los proyectos llevan su tipo de facturación: precio cerrado o por horas.

Finanzas lee de los mismos registros. Los gastos capturados de los tickets de compra se categorizan en el proyecto que los generó, y el margen del proyecto se recalcula cuando llegan, no a final de mes. Un hito completado puede preparar su factura en borrador para que una persona la revise. Cómo se conectan el negocio, el proyecto y la factura lo explicamos en CRM con proyectos.

Lo que Cyril no hace, dicho con la misma claridad que en la página de consultoría: la ocupación de toda la firma y la previsión de consultores sin asignar en un equipo grande están menos desarrolladas que en una herramienta PSA específica. Considéralas inexistentes. Si asignar recursos a un equipo grande es tu problema central, una herramienta especializada es mejor opción. Además, Cyril está en prelanzamiento y abrirá primero a los miembros fundadores.